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【民報書摘】創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題

2021-09-05 10:00
作者:海爾‧葛瑞格森Hal Gregersen
譯者:吳書榆
出版社:時報出版社
出版日期:2020-04-27
官方網址:

IDEO 設計公司執行長提姆‧布朗(Tim Brown):「精通提問這門藝術並非易事,但海爾‧葛瑞格森提供了大量的寶貴方法,

無論你要解決的是哪一類的難題,都可以讓你受益。」

問題大爆發,直擊關鍵盲點、獲取決定性進展。當發問變成習慣,成就便會一直往上。

◤提出關鍵提問的5大原則◢

1.打造「保護區」以繁衍問題

2.「問題大爆發」衍生新洞見

3.累積自己的「提問資本」

4.階梯式提問直通最佳解答

5.專心傾聽將帶來意外收穫

〈自序〉我為何要寫這本書?(節錄)

人之所以寫書,背後有一個很強烈的理由:你發現有些事真實又重要,需要詳詳細細地說明,也需要花上大把時間好好探索,但是你知道,多數人就是過日子,根本不知道這些事有多重要。我發現了幾件事:

第一,如果你希望在工作與生活上找到比較好的答案,你就必須提出比較好的問題。

第二,如果你希望提出比較好的問題,你不用屈從於僥倖,並且盼望它們自己送上門,你要積極為自己營造特殊條件,讓好問題源源不絕。

第三,會問出好問題的人並非天賦異稟。人類天生本都有能力去詢問探究自己不知道的事,只不過,有些人選擇持續保有強烈的提問能力,他們在這方面就會表現得更好。

我怎麼知道真的是這樣?我做了該做的功課,這是我能提出的最有力保證。我檢視了相關的研究文獻,建構出我的假說,之後訪談幾百位深富創意的人,藉以實地驗證。此時此刻,根據我粗略的估計,我已經鑽研過約達三百萬字的文字紀錄,想辦法在這些迷人、偶爾讓人低頭省思的對話中找到主題和模式。身為學者,我堅守求知之道,但同時也很清楚我想要和大家分享的這件事非常深奧,無法用任何標準研究流程說盡。

過去三十年來,我在三大洲幾所大學教書,現在,我在一個具備獨特條件的地方教書:這裡鼓勵每個人挑戰舊假說,找到不可能。麻省理工學院的校園,是一個提問源源不絕的地方。我的同事羅聞全(Andrew Lo)教授就說了,麻省理工學院「是一個安全的創新區域;我知道這聽起來很矛盾,因為創新的重點就在於承擔風險。麻省理工是一個非常健全且非比尋常的地方,學生覺得自己真的可以質疑世間普遍接受的知識智慧,也真的可以提出可能完全出乎意料或跳出框架的意見。」每天都能在這樣的氛圍下工作,讓人生氣勃發。這個地方的存在也是一種恆常的提醒,讓我們想起很多人錯過了什麼。

多數人都無法在這種為了提問而設置的條件下生活或工作。我們甚至沒多去思考過「問題」這回事,也沒想過如何透過多問和提出好問題來得出完全不同的答案。我們在人生之初都擁有豐富且充滿創意的好奇心,但之後卻慢慢失去了。我自己有很長一段時間也是這樣。我成長的家庭不太算得上是提問的安全區,如果誰提出顯而易見的問題、追問某些事背後的理由,會被當成絕對的叛逆。在此同時,我很早就發現某些問題可以保護我,只要重新導引大家的注意力,改為聚焦到感覺上比較安全的議題即可。我隱隱約約了解到某些問題蘊藏著比較大的力量。

日後就讀研究所時,我拜入邦納.里契(Bonner Ritchie)門下,他具備非凡的能力,善於提出困難問題以激發他人盡力思考。我將他視為我的人生導師,因為他讓我開了眼界。在與他共度的時光中,我學到的遠超過從任何他人身上所學。他有條有理地以問題撬開我的理性與感性,讓我迎接新的可能性。只要我們停下來,發掘並珍視別人身上這種特質,就可以找到有能力這麼做的良師益友。

過去十年來,我將學者、顧問與教練角色的重點放在企業創新,研究新創公司與成熟產業大型組織裡提出新問題能引發哪些效應。二十七年前,我第一次和克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen )進行討論(他是哈佛商學院的教授,最初以破壞性創新[disruptive innovation]理論而聲名大噪),我們著重於是什麼原因讓人們提出對的問題。我們自此之後的合作,讓我更重視問題在「突破」這件事上所發揮的力量。我們兩人都在彼得.杜拉克(Peter Drucker )的著作中找到啟發;五十多年前杜拉克就明白,改變你問的問題可以帶來極大的力量。「重要且困難的工作一向不是找到正確答案,」他寫道,「而是去找到正確的問題。用對的答案去回應錯的問題,就算不危險,也會很無用,少有什麼能與之相比。」後來我和克里斯汀生、傑夫.戴爾(Jeff Dyer)合作,一同找出組成「創新者DNA」的五項行為模式,其中第一項就是養成習慣提出更多問題。

很多接受我們訪談的創新企業家,都清楚記得當他們找到開創新事業的靈感時問的是什麼問題。比方說,麥可.戴爾(Michael Dell)告訴我們,他創辦戴爾電腦(Dell Computer)的構想,就來自於他問為何一部電腦的成本要比零件加起來貴五倍?「我把電腦拆開……看到的是價值六百美元的零件以三千美元出售。」就因為他心中有著「為什麼售價要這麼高?」的問題,才想出一套商業模式,讓戴爾成為業界一股強大力量。我們也從其他人口中聽到他們長久以來都慣於挑戰假設和傳統。「我的學習歷程向來是不認同人家告訴我的事,而且還跳入相反的立場,我更會敦促他人要確實為自身說法找到理據。」eBay 拍賣網站的創辦人皮埃爾・歐米迪亞(Pierre Omidyar)對我們這麼說:「我還記得,以前我這麼做時,其他小孩會很氣餒。」創新企業家樂於想像情況可以如何不同。他們會自問或問其他人,有哪些今天被視為理所當然的事物不應該就這麼想當然爾或盲目接受,這是觸發原創思考的最好方法。

多年來,我重視的,不僅是關乎企業創新與組織變革的改變觀點提問。問題有一種引人好奇的力量,在我們生活中每個面向開啟了新觀點與正面的行為變革。無論人們正在為了什麼而苦苦掙扎,問題都能讓人茅塞頓開,並打開前進的新方向。不管是什麼樣的場景,重新建構的問題都有一些基本的共同之處。其一,這些問題都有著矛盾特質:提出的當下讓人很錯愕、日後回顧起來卻理所當然。換言之,這當中有一種必然性,卻讓人完全看不出來。另一方面,這些問題都很有創造性,能開拓出空間,讓人們盡力思考。問題不會將任何人拉到鎂光燈下、要一個人在可能遭受公開羞辱的威脅下答出通常事先已經決定好的標準答案,而是提出一些承諾來解決人們掛念的問題,邀請人們走上有趣的新思維路線。我常使用「觸媒」(catalytic)一詞來形容這類問題,因為它們就像是化學反應過程中的觸媒一樣:這類問題可以打破思考的界限,將能量貫通到更有益的路線上。


海爾‧葛瑞格森Hal Gregersen的著作創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題。圖/擷自MIT網站、時報出版,民報合成

作者簡介

海爾‧葛瑞格森(Hal Gregersen)  曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事,現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。

他是一位勵志演講人,和許多知名組織合作,包括香奈兒、迪士尼、巴塔哥尼亞公司、聯合國兒童基金會以及世界經濟論壇,也獲得五十大管理思想家(Thinkers50)表彰為最創新的人之一。他寫過或與他人合作過十本書,翻譯成十五國語言,包括暢銷書《創新者的DNA:5個技巧,簡單學創新》。

葛瑞格森和他的妻子蘇西住過英國、法國和阿拉伯聯合大公國,之後在波士頓北岸定居,在那裡從事他終生摯愛的業餘嗜好攝影,他的妻子則是一位雕塑家。

譯者簡介

吳書榆   國立臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學經濟學碩士。曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。

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