賣油、跑物流做了50年，山隆通運現在想把生意往能源與數位服務延伸。這場轉型不只動到油站與系統，連公司組織也重新分工，執行長曾才宏直言，新事業追求的不是龐大營收，而是改善毛利結構，眼前先把台灣市場做好，未來不排除尋找往外複製的機會。
1976年成立的山隆通運，今年正好走過50年，早年從貨物運輸起家，之後一路跨足油品、倉儲物流及船務報關等領域，2020年，正隆集團二代鄭人豪接掌董事長，開始加快這家老牌運輸、油品公司的轉型腳步，從傳統的油品、運輸業務，逐漸把觸角往數位、能源及服務型事業延伸。
只是，要把一家做了半世紀的傳統公司帶往另一個方向，第一個得面對的仍是現實的營收結構。
攤開山隆財報，2026年上半年公司合併營收43.73億元，其中油品營收37.46億元，占比超過8成，運輸營收約4.44億元；營收雖較去年同期成長，稅後仍虧損3.57億元，每股虧損2.63元。油品、運輸仍是山隆最重要的基本盤，也因此，這場轉型的重點不是離開原有事業，而是思考手上的油站、車隊、物流據點及企業客戶，還能延伸出多少新的服務。
為此，鄭人豪也直接從外面找人，今年初，他從鴻海集團挖角曾才宏出任執行長，希望把科技業的管理與數位經驗帶進山隆。曾才宏1月報到後，很快就被拉進轉型核心，從組織調整、新事業到跨部門專案都開始參與，也讓山隆從原本的油品、運輸公司，進一步往能源管理、數位平台及企業服務延伸。
新生意跨部門 鄭人豪要求組織一起動
業務開始跨界，公司內部的分工也跟著調整。曾才宏近期接受本報專訪時表示，目前山隆主要分成管理中心、營運中心及新事業中心，營運中心承接油品、運輸等既有核心業務，新事業中心負責軟體及新服務開發，管理中心除了原有財會、人資等功能，也開始扮演跨部門專案管理角色。
這項改變背後，也可以看到鄭人豪對轉型的管理方式。曾才宏透露，當新服務同時牽涉油站、運輸及軟體團隊時，單靠新事業中心很難推動，因此鄭人豪要求管理中心跳出來擔任PM，負責協調不同單位，再由營運與新事業團隊共同完成。
這對山隆的意義，不只是多設一個部門，公司過去累積的油站、物流、運輸及客戶資源原本散在不同事業裡，如今則開始被放到同一張轉型藍圖下思考，加油站可以成為服務入口，運輸掌握企業需求，新事業則負責把軟體與服務接起來，讓新業務可以直接從既有客戶與營運場域往外延伸。
老本業撐規模 新事業要把毛利做出來
至於新事業要替山隆帶來什麼，曾才宏看的不是營收規模，而是毛利。他直言，資訊與服務型業務本來就很難做出和油品相同的營業額，但只要毛利結構較佳，即使營收占比有限，仍可能改善公司的獲利組合，未來傳統油品、運輸繼續撐住規模，新事業則負責提高附加價值，將成為山隆接下來的兩條經營主線。
依目前布局，新成長動能大致從企業服務與數位平台兩端發展。曾才宏透露，部分消費端平台今年下半年已開始有營收貢獻，企業端服務則有望明年逐步挹注；至於短期獲利，他仍相對審慎，因為軟體、人力與系統都有固定成本，公司現階段更重要的是先把收費模式建立起來。
這也讓山隆「能源服務商」的方向慢慢成形，過去企業找上山隆，主要購買的是油品、運輸或物流服務；未來，公司希望在同一批客戶基礎上，再延伸能源、資訊及數位服務。對山隆而言，與其重新尋找完全陌生的市場，更實際的方式，是讓原有客戶可以購買的服務變多，也提高既有營運資源能創造的價值。
台灣模式逐步成形 下一步不排除向外複製
山隆的轉型版圖也沒有只看台灣。曾才宏指出，中長期確實有將相關服務帶往海外的想法，目前則利用台灣既有的油站、物流據點及企業客戶持續累積營運實績；隨著系統、服務內容與商業模式逐步成熟，下一步不排除將相關模式向外複製。
曾才宏也認為，台灣市場規模畢竟有限，未來新事業若要進一步放大，海外自然會成為可以延伸的市場，現階段在台灣累積的經驗，包括客戶需求、收費方式及跨部門合作，都有機會成為日後向外發展的基礎。
從油商走向能源服務商，山隆並沒有打算放下50年的油品、運輸本業，反而是把這些累積多年的資源重新組合。從二代鄭人豪接班、組織重新分工，到新事業開始尋找高附加價值收入，山隆的轉型方向逐漸清楚；未來若台灣模式持續成熟，下一步也不排除向外複製，替這家老牌運輸、油品業者打開新的成長空間。