百貨公司開店，向來講究坪效，恨不得每一坪都能創造業績。但遠東集團耗時超過3年打造的大巨蛋Garden City，卻刻意把一半以上空間留給休憩與社交。今（16）日商場全區正式開幕，遠東集團創新長徐國安也在致詞中談起這場百貨實驗，「我們不再只講坪效」，而是要讓客人願意來、留下來，還想再回來。
遠東SOGO經營的Garden City隨著最大區域B區「莫內花園」結束試營運，四大區域全數到位，全區營業面積約3.6萬坪，集結超過560個品牌，其中近200個為全台首店、百貨首櫃或新形象概念店，成為遠東零售近年最大的新據點之一。
這次Garden City全區開幕，也讓徐國安在遠東零售版圖中的角色更受矚目。集團大家長徐旭東今日未現身，徐國安、徐國梅等徐家第二代則同場亮相，近幾個月來，徐國安公開露面的頻率增加，也陸續在集團不同事業談經營策略，這次則直接站在遠東近年最重要的零售新據點之一，說明集團對「未來百貨」的想像。
SOGO對Garden City的期待不小，董事長黃晴雯喊出一年百億元營業額目標，總經理吳素吟則表示，今年第四季3個月就要挑戰30億元。從8月22日試營運至今，已開出的店櫃業績比原先預期高出約2成，更特別的是，約75％來客是過去沒有在SOGO消費的新客群，且以年輕族群居多。
但比百億業績更值得注意的，是遠東這次對「百貨」兩個字的重新定義。
少塞一點櫃位 換消費者多待一點時間
「零售模式已經改變。」徐國安表示，實體零售必須給消費者一個來的理由、留下來的理由，以及再次回來的理由；他也點出，Garden City不只是再開一家百貨，而是遠東集團對未來百貨商場的想像。
這套想法最直接反映在空間配置，傳統百貨講究坪效，能出租、能擺櫃的位置越多，理論上越能創造營收，但Garden City反其道而行，超過一半空間留給休閒、社交及公共使用。黃晴雯形容，希望讓商場成為消費者的「客廳」，不只做到一站式購足，還要做到一站式滿足。
換句話說，遠東不是不要業績，而是不再急著把每一坪都塞進櫃位，而是拿一部分原本可以變現的空間，交換消費者的停留時間。
這也是大巨蛋商場和一般百貨最大的不同，來到這裡的人，不一定原本就是為了購物，可能是來看棒球、演唱會，也可能只是到松菸、信義區約會，遠東要做的，是把這批「活動人流」留在商場裡，從吃飯、逛街一路延伸到親子、運動、家電與娛樂，最後再轉化成消費。
去年大巨蛋園區已有超過260萬人次進場，帶動187億元經濟效益，今年前7月也已有155萬人次、132億元經濟效益。對Garden City來說，真正的考驗不是大巨蛋能不能帶來人，而是這些人進入商場後，究竟願意留下多久、花多少錢，又有多少人願意再回來。
徐國安也特別強調，「創新不一定總是關於科技」，對身兼遠東集團創新長的他而言，Garden City這次要測試的，不是在商場裡多放幾個AI裝置，而是從空間配置、停留時間到消費體驗，重新思考實體零售還能靠什麼吸引消費者。
75％都是新客 先躲過SOGO自己打自己
Garden City另一項值得遠東關注的數字，是75％的新客占比。Garden City所在的大巨蛋與SOGO忠孝館、復興館距離不遠，新店開幕前，外界最大的疑問之一，就是新增3.6萬坪商場後，會不會只是把原本在東區消費的人搬到另一家遠東百貨，最後形成集團內部左右手互打。
黃晴雯透露，從試營運觀察，Garden City對忠孝館、復興館的衝擊比原先預期小，其中一個原因就是目前約75％為新客，除了原先預期會受歡迎的餐飲，家電、運動及童裝表現也優於預期，顯示大巨蛋帶進來的消費人口，與傳統SOGO客層並不完全重疊。
當然，試營運僅約3週，開幕初期仍有新商場的蜜月效應，75％新客能否持續、百億元目標能否達成，都還需要更長時間驗證，但至少第一階段，Garden City並不是單純把忠孝、復興兩館的客人搬過來，而是真的替遠東打開另一批客群。
百億元年營收仍是Garden City最直接的成績單，但遠東真正要驗證的，是當網購越來越方便，實體百貨還能靠什麼讓消費者願意出門、停留，甚至一再回訪。
Garden City選擇少塞一些櫃位、多留一些公共與休閒空間，本質上就是用部分坪效換取停留時間。這批因球賽、演唱會或休閒而來的大巨蛋人流，最後能不能轉化成餐飲、購物與回訪消費，也將決定徐國安口中的「未來百貨」，能不能成為遠東下一套可複製的新零售模式。