走進麥當勞、漢堡王，消費者看到的仍是熟悉的招牌，背後掌握台灣經營權的老闆卻早已換人，從仰德集團第三代李昌霖接手麥當勞，到台鋼集團買下漢堡王，如今統一又傳出洽購肯德基、必勝客亞洲業務，讓國際速食品牌的經營權再度成為焦點。外國業者為何願意賣，台灣買家又看上什麼？答案藏在品牌總部、投資基金與在地經營者不同的生意算盤裡。
商研院策略所所長朱浩分析，國際品牌轉讓在地經營權，可能涉及品牌總部降低直接營運負擔、私募基金實現投資報酬，或大型集團調整資源配置，不能一概解讀為不看好台灣；對買家而言，接手成熟品牌則能取得既有客群、產品與營運基礎，省去從零建立知名度與消費者信任的時間。
仰德第三代接麥當勞、台鋼買漢堡王 換手背後各有算盤
台灣麥當勞在2017年6月宣布，由仰德集團第三代、當時擔任國賓飯店總經理的李昌霖成立的德昱公司，成為台灣市場授權發展商，接手當時全台近400家餐廳的經營管理，李昌霖當時持有德昱70％股權，德昱也須提供業務發展所需資金，這筆交易由其投資公司承接，並非上市公司國賓飯店直接收購。
這項轉變，是將台灣市場交由授權發展商經營，麥當勞品牌仍留在台灣，營運資金與經營責任則由新的經營者承接；朱浩指出，國際餐飲品牌採取授權模式，可以減少直接管理門市、租金與人力的負擔，透過授權收入及品牌規範維繫業務，是全球餐飲業追求資產輕量化的一種做法。
漢堡王的換手，則涉及私募基金出售投資，台鋼旗下元勝國際、也就是後來的皇家美食，2024年與今翊資本簽約，收購漢堡王台灣獨家特許經營商家城公司100％股權，簽約時全台共有96家門市；今翊資本在交易公告中表示，自2017年投資以來，已與管理團隊推動展店及營運改革，這筆交易因此也呈現基金投資、擴張後，再交由另一經營者接手的路徑，不能直接等同品牌撤出台灣。
買下成熟品牌 也接下授權費與展店承諾
為何台灣企業願意承接？朱浩認為，成熟國際品牌最具吸引力的資產，是已累積多年的消費者認知與客群，加上經過市場驗證的產品及營運制度，買家不必從招牌、菜單到門市體系全部重新建立，便有機會進入具一定規模的餐飲市場。
但接手經營權，也代表承接品牌授權的義務，朱浩提醒，買家除了支付收購價款，還可能須負擔按營收計算的授權費，以及合約約定的改裝、展店等資本支出，產品與營運調整也受到品牌總部規範，當市場競爭改變時，未必能像自創品牌一樣迅速轉向。
從這個角度看，台灣老闆接下的不只是國際招牌，還有一套持續投入資金與管理資源的經營責任；統一傳洽購的怡和餐飲業務，更橫跨台灣、香港、澳門、緬甸及越南，與單一市場的經營權交易有所不同，目前條款尚未敲定，肯德基、必勝客相關業務是否換手，仍待後續結果。
達美樂反向賣給澳商 經營權流動不只有外資退出
若把視野拉到其他速食品牌，就會發現資金並非只朝台灣買家流動，晶華2021年便宣布，以約17.04億元、另依交割時資產負債調整的條件，將台灣達美樂全部股權出售給澳洲Domino’s Pizza Enterprises，當時晶華說明，主要考量是聚焦旅館經營管理與品牌授權，而台灣達美樂2020年仍有約6,800萬元稅後淨利，顯示出售事業不必然是因為經營虧損。
另一個常被聯想到的老牌速食儂特利，早期在台發展的出資結構也不同，據悉，當時是由震旦行全額出資6,000萬元設立公司，與日本儂特利採技術加盟方式合作，這類由台灣資金引進海外品牌的模式，也說明國際招牌與外資直接經營，並不能畫上等號。
從麥當勞的授權發展商模式、漢堡王的基金出售，到晶華把達美樂交給澳洲業者，品牌背後的資金與經營者，會隨各自的策略需求改變，依朱浩分析，成熟品牌確實能縮短買家進入市場的時間，但既有知名度能否轉化為長期獲利，仍取決於接手者能否負擔授權與投資要求，並把品牌資源轉化為在地的經營能力。