疫情解封後，旅遊市場一度迎來報復性出國潮，但對燦星旅遊而言，真正的考驗不是有沒有客人，而是能不能擺脫過去低毛利、靠通路賺價差的經營模式。董事長侯佑霖表示，經過近年調整，燦星今年第一季交出疫後較明顯的轉型成績，背後關鍵不只春節、寒假旺季，更包括滑雪團、包機產品與組織精實化逐步發酵。
走過疫情重創的旅行社產業，疫後迎來出國潮，但不是每家公司都能順利接住這波紅利。燦星過去曾靠網路銷售打出知名度，然而當航空公司、飯店與各家旅行社都能自己上網賣產品，昔日通路優勢不再，燦星也被迫面對一個現實：只靠替別人賣行程、賺中間價差，已難支撐獲利。
「以前的燦星，是拿別人的產品來賣。」侯佑霖談起燦星為何必須轉型，一句話點出問題核心。他指出，燦星過去比較像是透過網路大量行銷，把同業、航空公司或供應商的旅遊商品放到平台上販售，毛利有限，疫情後要真正翻身，不能只是等待市場回溫，而是要做出自己的產品。
老路失靈 包機拚突圍
侯佑霖坦言，燦星過去長期虧損，疫情期間仍持續承壓，因此疫後第一步，就是重新調整產品結構。過去這段時間，燦星開始與航空公司合作包機，推出日本秋田、高知與泰國普吉島等產品，試圖從過去「賣別人的行程」，轉向「做自己的商品」。
「包機就是包輸贏，沒人買就賠死，有人買就會賺很多錢。」侯佑霖分析，燦星選擇的不是東京、大阪等自由行熱門城市，而是高知、秋田這類二、三線目的地，因為旅客自行前往較不方便，旅行社反而能透過包機、行程設計與地方觀光特色包裝，創造差異化。
從實際操作來看，燦星也開始學會取捨。總經理羅俊英表示，2023年解封後，燦星確實吃到一部分報復性旅遊紅利，當時公司包下四國高知、泰國普吉島，並在同年12月啟動日本東北秋田包機；不過，普吉島包機雖一路從2023年5月做到去年10月，但操作壓力大、不容易獲利，後續已經停掉。
停普吉島 押高知秋田
相較之下，高知與秋田成為較穩定的產品。羅俊英指出，高知、秋田毛利相對較佳，也較能穩定獲利，因此去年10月底停掉普吉島後，高知與秋田仍將持續操作，規劃一路延續到明年3月。
這樣的調整，讓燦星不再只是衝量，而是開始重視產品毛利與穩定度。對規模不如大型同業的燦星來說，若只是跟著市場賣熱門目的地，很難與雄獅、五福等大型旅行社競爭，但若能掌握包機機位，搭配較少同業操作的目的地，反而有機會做出自己的產品壁壘。
除了包機，冬季滑雪團也是燦星今年第一季的重要動能。羅俊英表示，今年第一季能開出疫後較像樣的表現，除了春節、寒假旺季，最主要是冬季滑雪團成效不錯，「滑雪團通常從12月中延續到隔年3月中，但真正大量出團落在1月、2月到3月中，因此第一季約吃到兩個半月旺季。」
滑雪旺季 提前卡位
羅俊英指出，過去滑雪團多半是有需求後，再去找飯店、雪場與教練；但去年第四季開始，公司提前預約飯店、雪場、教練與機位，把商品先掛牌銷售，也讓第四季到今年第一季的日本線獲利轉好。
不過，日本線占比高，也讓燦星更容易受到市場波動影響。羅俊英透露，燦星目前日本占比約七到八成，去年暑假受到日本地震預言等因素干擾，七、八月市場狀況相當辛苦，也讓公司更清楚意識到，不能只靠單一市場支撐。
因此，燦星接下來除了延續高知、秋田包機與滑雪團，也將加強東南亞、韓國等區域布局，並逐步評估長程線。短期來看，日本仍是燦星最重要的產品主軸，但未來如何分散市場風險，將是下一階段轉型能否延續的關鍵。
精實組織 拚本業續航
除了產品調整，燦星這波轉型也同步進行組織重整。侯佑霖表示，去年公司人力從約120、130人，降到第四季接近100人，透過組織架構調整與人員編制精實，讓營運效率改善；同時，公司也希望提高留下來員工的待遇與福利，讓團隊更穩定，進一步支撐後續產品與業務擴張。
侯佑霖透露，今年第一季燦星獲利超過5,000萬元，第二季雖是旅遊淡季，但因出售汐止辦公室房產挹注，預期也不會虧損；第三季進入暑假旺季後，他對今年營運看法偏正向。
從過去靠網路流量賣別人的產品，到如今自己包機、自己包裝主題行程，燦星這場疫後翻身仗，已開始看到成果。第一季成績雖只是起點，卻也顯示燦星不再只是被動等待旅遊市場復甦，而是透過產品重整、組織精實與主題行程布局，重新建立本業獲利模式。接下來若能把包機與滑雪團的成功經驗複製到更多產品線，燦星有機會從疫後復甦，真正走向穩定成長。