家樂福更名萬家福後，統一併購家樂福案被公平會套上的三年「緊箍咒」也進入倒數。外界原本期待，限制屆滿後，統一超商、萬家福、樂家康將啟動採購、物流、會員與供應鏈整合；不過統一集團董事長羅智先直言，所謂「整合」並不是外界想得那麼需要或急迫。
公平會限制進入倒數
統一集團接手台灣家樂福後，近期隨著法國家樂福品牌授權到期，原家樂福量販正式更名為「萬家福」，超市則改名「樂家康」。品牌更名完成後，市場下一個關注點，便是當年公平會附加的三年限制即將屆滿，統一是否將真正啟動集團內部通路整合。
回顧2023年公平會有條件通過統一併購家樂福案，當時最受關注的限制，就是家福公司與統一超商在結合實施次日起三年內，不得向個別供貨商協商「共同採購」；同時，統一超商持有家福公司股權、家福公司董事席次與經理人任職條件，也受到相關規範。公平會當時的考量，是避免結合後的線上線下全通路快速整合，形成更強的買方力量，進而影響供貨商或下游通路市場競爭。
也因為這道限制，統一雖然已經接手家樂福，但過去幾年並不能如外界想像，立刻把7-ELEVEN、家樂福量販、超市、物流與採購資源全部打通。如今萬家福、樂家康正式上線，三年限制也進入屆滿倒數，外界自然期待，統一是否會迎來真正的整合下半場。
不過，羅智先的答案，和市場想像不完全相同。
整合不是硬合在一起
面對外界關注公平會限制屆滿後，統一超商、萬家福、樂家康等通路之間，是否會優先啟動採購、物流、會員、供應鏈或後台系統整合，羅智先在給出答案前，先重新定義「整合」。
他指出，「整合」顧名思義是彼此之間都有相同元素，才能「合」在一起，但這又與差異化創造相矛盾。「過去的家福公司與統一超商，本來就是兩種不同消費場景與情境，外界或許會很簡單地把這些業態都歸稱為零售業，但在實際消費期待、行為、頻率與習慣上，卻是截然不同的展現。」
這段話，等於替統一接下來的整合節奏先踩了煞車。
過去外界看統一併購家樂福，最直覺的想像是，統一可以把便利商店、量販、超市、電商與會員串在一起，透過共同採購、物流整併、OPENPOINT會員經營與自有品牌開發，放大集團綜效。但從羅智先有自己的經營邏輯，他認為，統一真正要做的，未必是把不同通路硬合成一套系統，而是先釐清不同業態各自存在的理由。
羅智先也點出，即使是外界最容易視為後勤共通項目的倉儲物流，在不同業態之間也未必能直接相加。他坦言：「就連最理所當然的倉儲物流，都有完全不同的作業流程，所以所謂整合，並不是像大家所想的那麼需要或急迫。」
這代表公平會限制屆滿後，確實讓統一在制度上有更多操作空間，但羅智先並未把它解讀為「馬上全面整合」的起跑點，而是提醒外界，量販、超市、便利商店的消費場景不同，後台運作也不同，整合若只追求形式上的合併，反而可能模糊各業態定位。
多場景才是統一真正資產
事實上，羅智先對萬家福、樂家康與7-ELEVEN的分工，也延續同樣邏輯，「如何讓消費者更有理由走進來並參與場景活動，永遠是所有零售業現在最大的努力；電商如此，實體零售更有此必要。」他認為，統一在量販、超市與便利商店三種不同消費場景，都有很清楚的商業概念，也會努力讓清楚的業態定義來引導下一階段的布局。
也就是說，統一接手家樂福後，真正要整理的不是單一後台系統，而是消費場景。萬家福承接家庭大採買與一次購足，樂家康則貼近日常補貨與社區型超市需求，7-ELEVEN對應的是高頻、即時、近距離消費，這三者若要產生綜效，關鍵不一定是採購表單或物流車隊先合併，而是如何讓不同場景累積的消費者行為，變成更精準的商品、服務與會員經營。
羅智先指出，越多場景可以提供統一對消費者更深層次的剖析，這有助於提供更精準的服務。
這也讓公平會限制屆滿後的統一整合戰，出現不同於外界原先想像的方向。市場期待的是採購綜效、成本下降與供應鏈整併；羅智先看到的，則是不同場景背後的消費者理解，對統一而言，便利商店、超市、量販之間不是誰併入誰，也不是把家樂福變成大型7-ELEVEN，而是讓不同通路各自保有定位，再從更多消費接點中找到共通價值。
因此，萬家福更名後，公平會緊箍咒解開，當然代表統一有機會進入新階段；但從羅智先的回覆來看，這個新階段不會只是外界想像中的「共同採購啟動」或「後台系統打通」，而是統一如何在不犧牲量販、超市、便利商店差異化的前提下，把更多消費場景轉化為對顧客更精準的服務。
對統一而言，整合不是急著把不同通路合在一起，而是先讓每一種業態清楚知道自己為誰服務、為何存在。隨著公平會限制屆滿，萬家福、樂家康與7-ELEVEN接下來將在各自定位清楚的前提下，串起更多消費場景，讓統一手上的零售版圖真正發揮多通路價值。