2021年饗賓營收僅約37億元，到了2025年，這個數字已經衝破117億元，短短四年，營收翻了三倍。在競爭激烈、毛利被食材與人力雙重夾殺的餐飲紅海，集團董事長暨總經理陳毅航憑什麼交出這張成績單？答案藏在一個看似違背吃到飽常理的策略轉向：殺死CP值，擁抱VP值（Value Performance）。
戰略一：從「吃回本」到「吃體驗」的豪賭
過去，台灣人吃Buffet講的是「CP值」，這是一個拚翻桌率、壓低食材成本的消耗戰。但饗賓近年來的動作，卻是在「消滅」這個低價戰場。從全台最難訂的「旭集」、「饗饗」，到客單價衝破4,000元天花板的「饗A Joy」，陳毅航的算盤打得很精，他不要做餐飲業的Costco，他要做的是「餐飲界的LVMH」。
這個「LVMH戰略」的核心在於品牌階層化與精緻化。就像LVMH集團旗下有LV、Dior不同定位的精品，饗賓手中的12個品牌也精準切割市場，想吃粗飽的去饗食天堂，想吃精緻日料的去旭集，想體驗頂級景觀的去饗A Joy，這種策略成功將消費者從「算計食材成本」的邏輯，拉昇到「願意為體驗付費」的層次，這也是為什麼它能享有比同業更高的品牌溢價。
戰略二：335萬會員大軍，比廚師更強的武器
除了品牌定位，饗賓手中還握有一項王品、瓦城都忌憚的隱形武器，就是數位會員系統「iEAT」。數據顯示，饗賓旗下iEAT會員數已突破335萬人。更驚人的是，2025年高達117億元的營收中，有65％來自這群會員的貢獻。
這意味著什麼？意味著饗賓不需要像傳統餐廳一樣，天天擔心明天客人來不來。透過強大的數位後台與APP，他們能精準掌握這300多萬人的用餐頻率、喜好甚至生日，饗賓只要推播一則優惠券或新品通知，就能精準召喚老客回流。這套數位護城河，是支撐其股價高本益比的關鍵基石。
戰略三：敢給錢，把店長當CEO養
最後一個秘密，在於「人」。在缺工海嘯席捲餐飲業的當下，饗賓的正職比例高達85％，遠高於同業普遍依賴兼職人力的結構。
陳毅航曾公開喊話，目標在2027年讓店經理級別的年薪挑戰200萬元，這是將科技業的「分紅留才」邏輯搬進餐飲業，在他的思維裡，一位能扛住千萬月營收的店長，價值等同於一位科技廠的工程師。
這種「高待遇、高品質、高營收」的飛輪效應，讓饗賓在擴張時，少了解決「人」的痛點，多了複製成功的速度。
從桃園川菜館到百億獨角獸
從桃園的一家「福利川菜」起家，到如今坐擁99家門店、問鼎觀光股王的百億集團，饗賓的轉型之路，其實就是台灣餐飲業從「將勤補拙」進化到「品牌資本化」的縮影。
隨著饗賓興櫃掛牌，300元的股價或許是市場給予的高標期待，但能否真正成為「餐飲界的LVMH」，接下來要看的，就是這套高價與高體驗的獲利方程式，能否在未來每年新增的15至20家店中，完美複製。