走進全聯福利中心，消費者的購物籃裡不再只有生鮮蔬果與乾貨，從早晨的READ BREAD吐司，到晚餐加菜的美味堂滷味，以及飯後的We Sweet甜點，全聯的五大自有品牌已悄悄包圍了台灣人的餐桌。根據全聯最新官方數據指出，去年全聯自有品牌業績已正式突破百億，達到106億元。這家連鎖超市正從生鮮食材供應者，轉身為全方位包辦三餐的「全民廚房」。
從「買菜」到「全方位解決方案」，高毛利推升業績
傍晚六點的下班尖峰，一位穿著套裝的上班族熟練地推著購物車，先拿起一把青菜，接著略過需要繁瑣備料的生鮮原肉區，直奔冷藏貨架，她精準地拿了一盒美味堂的油雞腿放進購物籃，瞬間解決了晚餐主菜的焦慮，再把腳步順勢移動到旁邊的甜點櫃，挑了一盒We Sweet的提拉米蘇作為辛勞一天的自我犒賞，最後在結帳動線上，順手帶上一包READ BREAD吐司打理明天的早餐。
短短10分鐘，全聯憑藉著這套流暢的「順手經濟」動線，包辦了現代雙薪家庭的餐桌版圖。外界或許不知道，包括WE SWEET、美味堂、全聯阪急麵包、READ BREAD、OFF COFFEE等，都是全聯的自有品牌，去年營收已經做到超過106億元的「巨獸級」規模，超越許多上市櫃食品廠的年營收，關鍵在於精準卡位。
業界人士觀察，超商主打便利但價格較高、份量少；量販店雖然便宜量大，但地點相對偏遠；全聯介於兩者之間，不僅地點便利，消費者進店頻次高達每週兩到三次，有的甚至每天造訪。「當消費者買完蔬菜與生鮮肉品，順手拿一盒美味堂的油雞腿，再配上一盒We Sweet甜點，全聯實際上已經提供了一整套晚餐的Total Solution（全方位解決方案）。」這種精準的場景設定，讓全聯成功從單純買菜的地方，升級為全民廚房。
事實上，台灣零售業近年紛紛搶進自有品牌，背後有著極強的獲利邏輯。商研院策略所所長朱浩分析：「自有品牌省去了被一般品牌商抽取的行銷與通路費用，毛利率通常可比一般品牌高出10～15％；而在通膨與物價上漲的環境下，消費者對於名牌的迷思逐漸降低，只要品質具備水準，消費者更願意為了省下差價而選擇通路自有品牌。」
四大策略穩固基本盤，全面擴展「溫度商機」
站在106億的營收高點上，全聯預估今年整體業績將迎來10％的成長。為維持強勁動能，2026年自有品牌的計畫核心定調為「穩固基本盤及創造新話題」，並透過暢銷品產品升級、趨勢商品經營、聯名話題不斷、熟食溫度商機拓展等四大行動策略來貫徹目標。
其中，被視為業績成長下一波新動能的「溫度商機」尤為關鍵。美味堂計畫與星級飯店主廚、知名網紅及米其林餐廳展開聯名合作，為消費者打造多元化的家庭儀式感，並積極建構熱便當及即食烤炸物等熟食類別，讓熱熟食成為門市的溫度擔當。
其他品牌也同步升級，We Sweet 將維持「月月有新意」的節奏，精準掌握話題商機；READ BREAD 推進減塑減碳行動並緊抓健康取向商機；阪急麵包著重提升油炸線及設備稼動率，善用日本暢銷菜單開發亮點商品；OFF COFFEE則全面選用100％雨林聯盟認證、CQI評鑑80分以上的精品咖啡豆，並邀請WBrC世界大賽冠軍王策擔任代言人。
大全聯時代的研發攤提，三年劍指150億大關
要達成更長遠的營收目標，集團內部的資源整合是最後一塊拼圖。併購大潤發後，全聯在後端採購與前端商品開發上已進行深度整併，未來超市與量販的暢銷品將作為必買商品推薦，實現雙通路皆可購買的規模優勢，同時也會因應客層及購物習慣的不同，推出差異化商品。
從專家的視角來看，雙方整合能創造極佳的「研發攤提」綜效。同一款研發出來的商品，大潤發可主打大規格量販，全聯則主打小家庭規格，兩者客群不互打，還能透過大潤發的銷量進一步分攤研發成本，讓整體自有品牌的價格更具競爭力 。
目前除了阪急麵包擁有專屬工廠外，全聯其餘自有品牌仍以委外代工及專用產線的合作模式為主，保持極高的營運彈性。放眼國際，歐洲許多零售通路的自有品牌銷售佔比高達20～40％，相比之下，全聯即使年收破百億，佔比仍不到 10％，顯示未來仍有龐大的成長空間。
全聯官方已正式宣示，期望未來三年內，自有品牌旗下五大品牌能順利突破150億元大關。這不僅是數字的躍進，更宣告了台灣零售業的餐桌革命已邁入全新紀元。