統一集團董事長羅智先近年積極擘劃「亞洲流通生活大平台」願景，企圖網羅消費者的食衣住行育樂，為補齊版圖，不僅併購量販巨頭家樂福，更接連出手取得Yahoo台灣電商事業並入股PChome；然而，這場跨界整合面臨陣痛，家樂福整頓進度緩慢，豪擲百億的電商布局也被質疑缺乏戰略。專家直言，統一高估了集團光環的吸引力：「雖然通路補齊了，但若無法端出獨特價值，消費者不見得非統一不可。」
家樂福擴張踩煞車，頂好舊店成財務包袱
2023年統一集團正式完成家樂福併購，原本高層喊出超市要突破500家規模、整體營收朝900億元挺進。但現實卻是，量販店一口氣關了5家、超市少了10多家，2024年營收僅達753億元，2025年預估營收約800億元，與目標存在巨大落差。
攤開財報，更能看出內部整合的痛點。家福體系（量販與部分超市）在2024年已轉虧為盈，稅後淨利約5.7億元，去年稅後淨利約4.4億元；然而，接手惠康（舊頂好與高端超市Mia C’bon）的「統康生活事業」卻成沉重負擔，2023年與2024年分別虧損4.6億及4.1億元，去年仍虧損2.9億元。
商研院策略所所長朱浩分析，併購效益被結構性問題吃掉，老店體質差、整併成本高，成為家樂福現階段真正的包袱。
羅智先的「清抽屜」哲學與公平會緊箍咒
面對關店潮與營收未達標，羅智先的盤算是「先把抽屜清空，才能放進新的東西」。他認為，統一集團接手後首要任務不是拚店數，而是將租金與坪效不合算的老店提前退場，把不明確、不健康的體質調回正軌再談擴張。
另一方面，公平會的三年限制條件也是整合牛步的關鍵原因。公平會要求家樂福與統一超商在2026年下半年前不得合併採購，人事與董事席次也受嚴格規範，這道「緊箍咒」讓統一即使握有經營權，現階段也無法啟動跨通路的巨大採購與改革綜效。
但朱浩也提醒：「如果統一連實體百貨的獨特定位都理不清，未來面對更龐大複雜的量販體系，營運挑戰只會更加艱鉅。」
連買兩大虧損電商，大平台迷思待解
統一集團實體量販整合遭遇瓶頸，線上擴張同樣面臨考驗。統一近年接連取得Yahoo台灣電商業務80％股份，並入股PChome成為最大單一法人股東，但至今仍在整合階段、尚未出現綜效。
對此，羅智先去年底曾直言：「我們在電商這塊，現在是浸在水裡感受溫度。姿勢不太好，但至少有在游。」對他而言，與其在岸上看書研究，不如直接下水，但目前全球尚無典範的OMO（虛實整合）案例，因此內部還在摸索並等待系統串接，而這場整合至少需要3到5年的時間。
朱浩觀察，無論跨足電商或併購量販，統一的核心精神都是打造包辦生活的大平台，「對消費者來說，確實需要各類實體與線上通路，卻不見得一定要由統一提供。」他認為，統一必須回答最核心的命題，為什麼消費者要選擇統一的量販店或網購平台？若無法針對各通路痛點提出精準解方，讓消費者覺得「有統一真好」，大家最終只會去最熟悉的7-ELEVEN消費。
未來統一如何擺脫資源堆疊，找出跨通路真正的綜效與靈魂，是這家零售霸主能否成功突圍的關鍵。