台灣企業正走進「創辦人退場後」的新考驗。過去許多企業靠創辦人的眼光、膽識與人脈快速壯大，但當創辦人世代高齡化、二代三代陸續接棒，企業面對的問題已不只是誰接董事長，而是當一個人說了算的時代逐漸結束，公司決策權該如何重新分配。
台灣董事學會日前舉辦十五週年年會，壓軸高峰對話以「共治下的企業未來」為題，討論企業從創辦人獨治走向共治的挑戰。董事學會理事長、政治大學名譽教授周行一指出，台灣企業已從創辦人獨治，逐步走向家族、經理人與專業董事共同創造價值的共治階段，未來董事會結構也會更加多元。
這場轉變，背後有幾股力量同時推動。創辦人逐漸退場，接班成為家族企業普遍課題；企業規模擴大後，重大投資、併購、海外布局與風險管理，已不能只靠單一領導人的經驗判斷；外資與機構投資人持股提高，也讓企業決策更容易受到市場檢視。換句話說，接班若只是換一個人掌權，卻沒有建立新的決策制度，企業很容易在創辦人退場後陷入內耗。
董事會不能只是聽報告
聯華神通集團董事長苗豐強在對談中指出，經營環境高度不確定，董事會需要更多專業知識，也需要更快進入重大決策前端。他認為，董事會不應只是聽取報告與形式核准，而應在重大併購與投資前期就積極參與，提供經營團隊實質支持。
苗豐強也提到，台灣獨立董事制度仍有強化空間，相較於美國外部董事比例多過半數，台灣仍偏低。他並以「50/50合資哲學」為例指出，外界常認為平等股權結構難以管理，但實務上反而能促進理性溝通與權責對等，讓決策回到策略本質。
這也點出台灣企業共治最難的一環。過去創辦人能靠個人威望快速整合意見，但創辦人退場後，若董事會只是形式存在，家族成員、專業經理人與股東之間缺乏清楚分工，企業在重大轉型或投資案上就容易卡住。共治不是把決策變慢，而是讓決策不再只依賴單一個人的判斷。
二代不是取代創辦人
從接班角度來看，研華董事劉蔚志的經驗，也反映新世代接班者面臨的角色調整。他分享，接班初期常因觀點直接而與創辦人產生落差，但隨著時間推進，才理解創辦人累積數十年的產業經驗與判斷，自有其決策脈絡。
劉蔚志認為，二代角色不在於取代創辦人，而是補足創辦人較少關注或未及延伸的領域，形成互補治理。他今年接任研華永續發展委員會召集人，也希望透過制度化平台，建立董事會與專業經理人之間的對話機制。
這正是大交棒時代與過去不同的地方，過去談接班，市場多半關心誰接董事長、誰進董事會，但現在更重要的是，新世代能否找到自己的功能，若二代只是複製創辦人，企業很難面對新的競爭環境，不過，如果能與專業經理人、董事會形成分工，接班才可能變成企業升級的開始。
AI與永續讓共治成為必修課
這次年會中，台灣管理學教父、董事學會創會理事長許士軍也從ESG談到企業文明轉型。他指出，環境惡化、資源耗損與貧富差距等問題，反映過去以效率與資本為核心的工業文明已面臨極限，「未來董事會不只是公司監督者，更要成為能協調多方利益的生態系統治理者。」
台泥企業團董事長張安平則從AI切入，提醒企業領導人重新思考人在治理中的位置。他指出，很多人以為AI是軟體革命，但從能源消耗來看，AI也是能源與文明課題；AI問的是「能做什麼」，但企業真正要回答的是「應該做什麼」。
前行政院長、新世代金融基金會董事長陳冲則從制度面指出，共治要能落地，必須釐清監督與經營的分工。他認為，專業討論應先行，再由董事會進行結果監督與風險把關，讓共治不只停留在概念，而能真正成為企業治理核心。
從接班、AI到永續，台灣企業面對的問題已不再是單一老闆能處理的難題，創辦人退場後，誰說了算，答案不應只是下一位董事長，而是企業能不能建立一套董事會、經營團隊、接班世代與專業股東都能各自發揮功能的決策制度。當一個人拍板的時代逐漸結束，共治能否真正落地，將決定台灣企業下一個十五年的競爭力。