編按：一手打造橫跨兩岸的健身連鎖品牌「亞力山大」的唐雅君，從23歲創業到坐擁八萬會員、年收20億，曾是引領台灣全民健身風潮的先行者。然而，2007年的無預警停業，她與妹妹因詐欺案定讞，唐雅君於2012年入監服刑430天，以代號「779號」自省重生。這段從「修福報」變「消業障」的歷程，不僅是她個人的深度自省，更是對創業者最深刻的血淚警示。
我的一生，可以說都給了健身產業。曾經，我滿懷感恩。那時常掛在嘴邊的是：「能做這一行，真是幸運。」看到大家因為健身變得快樂，因為亞力山大讓生活不一樣，我真心覺得，此生像是來修福報的。
但是，公司結束後，我才感覺：我不是來修福報的，而是來消業障。一定是上輩子做了什麼，這輩子才會做這樣的行業、遇上這樣的報應。
從十個員工到八萬名會員
當初，只是不喜歡框框架架的學習，選了舞蹈系；又因為喜歡把所學應用在市場上，當了韻律舞蹈老師。一路走著，就走進了健身產業。然後，「健身」，就變成了我的標籤。
一九八〇年代，健身觀念還很稀薄，甚至男生、女生一起運動，在那個保守的年代，都難以被接受。對於「不小心創業、不小心就做成健身行業」的我來說，每天腦子裡想的，只有一件事：怎麼讓人動起來？
從觀念、環境、服務，到專業體系與人才培養，各面向都從零起步，建立全新的商業模式。也許剛開始是對的，但走著走著，卻越來越沉重—重資產、重營運、重專業、重人力，還有重安全。連我自己都不敢相信，當年撐下那種壓力的人，竟然是我。
我從十個員工開始，一路照顧到兩千多位員工、近八萬名會員。這不只是線上註冊的數字，而是一群需要長期面對面服務、維持高留存率、像家人般親近的會員。光是在台灣，每天進入各場館的，就有超過兩萬人次，需要我們用心接待與照顧。
這種會員制服務，本質上不是一次性買賣，而是長期關係。每天會員來健身、跳舞、游泳、美容SPA、使用三溫暖，從接待、環境到安全，每個環節都要標準化執行。而會員的身體狀況隨時可能出問題：減肥、睡眠不足、出差過度、運動方法錯誤，甚至慢性疾病。因此，員工都必須接受專業訓練，才能應對突發狀況。
夢想需要熱情 但企業需要精算
而對我來說，另一份沉重的壓力，來自背後龐大的投資與營運成本結構。每個場館建置成本大約在五千萬到八千萬元，旗艦場館甚至逼近一億元。光是台灣的租金，每個月就要約四千五百萬元，洗毛巾費用也要四百萬元。再加上兩千多位員工的薪資，這就是一種典型的重資產業態。
每一筆支出，都是實打實的現金壓力。現在回想起來，仍是「壓力山大」。在那個經營模式下，這份重量是真實的，是每天睜開眼就必須扛起的。
創業，應該是一種有計劃的行動。但回頭看，我的創業，比較像是邊做、邊學、邊創。以前接受採訪，常被問：「你的長期目標是什麼？」我最常回答：「我沒有太遠的目標，我只是希望每一天都能進步，每一天都能看到新的可能。」現在回頭看，我覺得，那樣的想法，可能還不夠。
夢想需要熱情，但企業需要精算。如果當初我的目標是「要賺很多錢」、「要讓家人過得更好」，都會是更務實、更好的答案。至少，那會讓我更早意識到：創業，是一件非常嚴謹的事，需要精算、需要風險控管、需要長期規劃。
沒有清晰的長遠目標，也不能說全錯，因為環境一直在變—健身觀念、生活型態在變，網路時代展開，現在AI（人工智慧）又來了……每個階段都在翻新規則。
但問題是，我走在最前面，卻背著重資產、重營運的包袱。
這樣的商業結構，要擴到很大，本來就該更審慎、更評估風險。否則，就像當年的我，只顧低頭打磨產品，卻忘了抬頭看整個路況；一旦方向偏差，回頭的成本，往往比你想像的大得多。
高投入╳高退場成本
偶爾遇到以前的會員，或在朋友聚會上，他們會叫我一聲「雅君」或「唐老師」，然後說：「好可惜，你以前那個地方真的很好，現在到處找不到那樣的環境了。」聽到這些話，心中五味雜陳：有尷尬、有暖意，但更多的是揮之不去的內疚。
聊起來，我們常感嘆：「當初太理想了，只想把事情做好，卻沒把財務評估做到位，所以才會做不下去。」
當初亞力山大整併調整後，一間就是八百、一千、甚至兩千坪。這種複合式健康俱樂部的商業模式，財務結構本來就比多數行業辛苦。做生意，第一件事一定是資金要準備充足。多數行業自備資金外，還能透過貸款、投資人，甚至政府輔助貸款融資。但我們這一行，當初幾乎沒有管道。
尤其像我們這種「什麼都有」的大型場館，不同於診所、美容SPA、零售業，甚至小吃店—那種五十到一百坪的小空間，還有機會購買不動產，一邊經營、一邊累積資產。過去四十年，不少服務業正是靠著「經營+房地產投資」，累積資產、分散風險，甚至在關鍵時刻拿來當融資籌碼。
但我們這種超大商業空間，根本買不起，只能租。更棘手的是，有些特殊項目必須設在特定商業區。因為堅持合法經營，就得承受遠高於一般地段、也高於不少同業的租金；公共安全的投入，也一分不能省。
有一點也是我後來認知道的現實—租約條件的談判能力，是公司很重要的核心能力。（憑良心說，這點我過去是忽略的。）
亞力山大從小變大、產品迭代的過程，也逐漸形成一種特殊的經營成本結構。早期健身產業，許多業者在創業初期，除了投入自有資金，還會採用預收會員制，這是一些服務業常見的資金來源。當時業務成長一片樂觀，我卻低估了長期風險。
預售本身沒有絕對對錯，問題在於缺乏妥善的風控與管理。而我，就是活生生的例子，也因此付出慘痛代價。
在我經營亞力山大的年代，健身產業許多是結合健康休閒的大型場館為主—健身房、泳池、多功能教室、健康餐飲吧、三溫暖，應有盡有。這種規模的建置成本極高，每一分裝修、每一項設備，都是用真金白銀砸下去的，而且場館多半是租來的。
一旦景氣不好，或租約出問題，不得已遷移或收掉時，投入的成本往往很難保全：裝修留在房東的牆上；器材設備因租約未滿、場地未復原，被行使留置權沒收；押金也可能因租約提前終止而拿不回來。亞力山大停業時，光押金就有一億二千萬沒能收回。
這就是當時商業模式的風險—退場不容易，比別的行業更折磨人。
過去許多俱樂部停業時，我常是那個協助接收會員的人，但當自己也走到這一步時，只能承認：對於沒有資本背景的我，真的好難。
改變，是希望的起點
這些年雖未直接投入，關心與學習未停。參加國際論壇、考察各國（澳、紐、日、中、港），我看到產業已經大不相同。最大差別是，人們對運動的接受度很高，不再需要巨資教育市場，也不必在裝修設備上過度堆砌。更重要的是，專業的從業人員已經相當充足，不再需要像過去一樣投入大量成本去培育。健身的本質變得更純粹，用戶需求趨向便利與可及性—離家近、離公司近，在一公里生活圈內解決。
日本是全球最具代表性的市場。作為健身產業資本化最早、上市公司最多的國家，幾家頭部企業近年加速調整，包括併購整合，走向社區化、智能化、小型化、主題化，甚至與政府合作，開發銀髮市場與社區健康中心。新冠疫情帶來的壓力，更凸顯資本化的優勢—上市企業憑藉資本實力，有更多容錯空間，得以撐過難關。
中國市場這些年，走過激烈的競爭與起落。不論是健身、瑜伽還是皮拉提斯品牌，經歷過巨量的倒閉潮，尤其是越大、越具規模的品牌，也已經所剩無幾了。
現在留下來的，多半是地方品牌或個人工作室；而比較有規模的連鎖，則多為這幾年出現的創新模式，包括平台式的小型智能健身房、與合夥人制的私教工作室。
在這一波倒閉潮裡，我們可以看到，善後都不容易。 即使其中有幾個少見案例，是創辦人在前些年就引進外部資本，甚至轉讓了大部分股份。 從創業者的角度來看，那已經算是這個行業非常少見且相對理想的退場方式。 但另一方面，資本方若在進場前缺乏審慎評估，或水土不服、經營不順，最後也只能選擇停損。 所以我常在想—我是一個散盡資產、到最後仍不放棄的人； 而那些資本方、有子彈的人，他們選擇停損、放棄。 其實，我不一定對，他們也不一定錯。
我個人覺得，經過這一個全面的大洗牌，給了對的經營模式無限的契機。因為這個市場，已經不需要再從零開始了。
我也深信，新冠疫情的衝擊，為全球健身產業上了一課：資本化優勢與商業模式被迫重新檢視，也讓經營者回到本質，尋找更符合長期發展的方向。
台灣健身產業，走得更好
台灣健身產業相較其他國家經營更好，而且已有兩家品牌成功上市—這在其他地方並不多見。
在政府推動下，地方與民間合作的複合式運動中心遍地開花，讓運動不再是「中產以上」的專利，而是人人可親近的日常。從都會到鄉鎮、巷弄裡，小型健身房、私教工作室、瑜伽、皮拉提斯……越來越多。
同時，收入結構也出現關鍵優化：早期多是平均月費千餘元的「吃到飽」模式（不限時間、設施、課程）。如今，如今在固定月費外，新增二次收費課程，對經營帶來明顯助益，例如一對一教練課程。單堂費用約 一千五百元至二千元；一位會員一個月上六堂課，月消費就破萬。這不只是消費升級，更是營收結構的一大優化。
在產業逐漸走向輕資產、輕營運與數位轉型的趨勢下，設備可租賃，場地能與房東合作，甚至採共享空間模式—這些，都是對中小經營者減壓、降風險的可行策略。
若要進一步規模化展店，加盟或合夥制度，也是選項。目前產業結構趨於小型化，資本與營運門檻已遠低於過去。只要模式正確、找到對的人，再加上總部穩健高效的系統，成功率更高，就如同便利超商能迅速擴張的原因之一。
這四十年，台灣健身產業走過許多轉折，也經歷了亞力山大與其他幾家業者歇業的衝擊。近十年政府也推出了預收款信託制度，不僅保障了消費者的權益，也提醒經營者在這樣的制度下，要把帳算清楚，更穩健地經營下去。
今天的市場，確實已經不一樣了。運動更為普及，模式也更加多元。只要選擇對的定位，避開前人跌過的坑，讓熱情與精算並行，依然可以在這個產業找到位置。
本文授權轉載自《不要叫我老闆：唐雅君給自己的人生存證》時報出版提供。
