前健保署長李伯璋曾接手虧損甚深，且沒有龐大股票家底的公立台南醫院，醫師甚至因只能領基本薪而轉奔私立醫院，李伯璋著手將資源投入到改善環境、護理支援到提高外聘醫師誘因，3年後做到盈餘7000多萬元。他強調，財務管理是門藝術，醫院永續經營的關鍵不是家底多厚，而是把錢「用到位」，讓人願意留下、病人願意進來。
財報上的虧損，到了醫療現場，可能直接變成一個人離開。李伯璋回憶，2002年接任台南醫院院長時，醫院早已面臨虧損，連獎勵金都無法發放。
提不出好的待遇，醫療人力自然開始流失。李伯璋說，上任不到半年，就有主治醫師告訴他，公立醫院經營不佳，只能領基本薪，因為還有房貸要繳，其他私人醫院開出高約20萬元待遇，只能轉職。
「醫院沒賺錢，醫師就跑掉了。」李伯璋說，醫院財務最現實的一面，沒有盈餘，不只是年度財報出現紅字，而是醫院缺乏餘裕改善待遇；待遇不佳，人才就往外走，原本就有限的醫療量能又進一步萎縮。
李伯璋表示，對一間沒有龐大股利、股票收益可以支撐的公立醫院而言，要活下來，就只能回頭想辦法把醫療本身做好。
不蓋豪華大樓 從廁所、病人餐到護理助理開始
李伯璋說，上任院長後最先處理的是老舊翻新病人每天會使用的廁所，不追求昂貴設備，「台灣製、乾淨好用就好」；病人餐點也是，重新調整飯多、菜少的便當，希望住院病人能真正把飯吃下去。李伯璋經營的核心，是站在病人的角度決定資源怎麼使用，人力亦是如此。
李伯璋說，他增聘護理助理，協助處理行政及其他工作，讓護理師能把時間放回專業照護；護病比相關工作也應有額外津貼。醫師在開刀房內的休息空間、設備，同樣逐步改善。
這些投入未必昂貴，卻直接碰到醫療工作者每天面對的痛點。這也回到醫院財務最容易被忽略的一件事，錢投入人力、待遇與工作環境，不只是「多出一筆成本」，也是替下一輪醫療量能投資。
願意多給醫師 原本空手術房才開始運轉
除改善環境，李伯璋回憶，當時台南醫院部分手術室利用率不高，他提高外聘醫師誘因，若一項手術健保給付1萬點，他把7成給來院開刀的成大醫師；相較外院兼差，一般約給4~5成，讓醫師更願意到台南醫院服務，「醫師願意來，病人才能接受手術；病人進來，醫院才能申報健保、產生收入。」
另一個轉折發生在登革熱疫情。李伯璋說，台南醫院配合政策，騰出病床收治登革熱病人，許多民眾第一次走進院內，病人看到設備與環境逐漸改善，後續願意再次就醫，讓醫院經營開始形成正向循環。
「到了104年台南醫院已做到7000多萬元盈餘。」李伯璋說，有盈餘後才有錢可以發獎勵金，從嚴重虧損，到有能力發獎勵金，關鍵並不是突然多了一筆股票股利，而是讓既有的人、病床與手術室重新產生醫療服務。
醫院富二代 有家底非原罪
相較之下，有些醫院出生時就站在不同的起跑點。李伯璋說，長庚、新光醫療財團法人醫院，原本就有股票、股利資產，是先天優勢，就像家中財產，沒有必要因此否定它們，也不能因醫院有家底，健保就可減少給付。
李伯璋指出，若醫療行為成本需1萬元，健保卻只支付9000點，「就應檢討支付是否合理，不能因醫院另有股票收入，就認為它應自行吸收成本。」
健保2027年總額突破1兆元。李伯璋強調，醫療永續不能只靠健保總額不斷增加，必要醫療要有足夠支付，另一端也須減少不必要的醫療使用，把資源留給真正需要的人。