康是美站上600店，外界關注是否正式超車屈臣氏，但統一集團並未把話說滿。羅智先在愿秀門市開幕活動受訪時表示，不是康是美「超越」對手，而是在競爭過程中，對方「稍微落後了一點」，雙方仍在同一條跑道上。對康是美來說，600店後真正的考驗，已不只是店數，而是如何從藥妝通路，變成健康、美妝、生活與新品試水溫的平台。
不喊超越屈臣氏
康是美與星巴克同步跨過600店，統一集團今（24）日舉行愿秀門市開幕，也讓康是美在台灣藥妝市場的競爭位置再度受到關注。面對媒體提問，康是美是否以本土藥妝店之姿，在規模上超越屈臣氏，統一方面回應相當低調。
羅智先表示，「我們沒有超越它，只是競爭過程中，對手稍微落後一點，大家都還在同一條跑道上，未來仍會繼續努力。」這樣的說法，避免把康是美600店寫成單純的店數競賽，也點出藥妝通路下一階段競爭，不會只看誰的招牌比較多。
對於未來展店策略，羅智先也沒有給出單一答案。他表示，大店與小店只是面積差異，真正要看地區需求與門市在商圈中扮演的角色；大店有大店的功能，小店也有小店的魅力。愿秀門市能集結康是美、星巴克、7-ELEVEN與21PLUS，是因為剛好遇到適合的空間與條件，才有機會嘗試多品牌組合。
這也意味著，康是美600店後，不會只靠複製大店模式推進。羅智先坦言，理論上門市越大，能呈現的空間與服務越多，對消費者也越方便，但台北市寸土寸金，房東釋出大面積空間也有考量，因此過去較大坪數門市在南部推展較順；未來北部是否增加大型門市，仍要看商圈與空間條件。
健康美麗撐平台
比店數更重要的，是康是美的角色正在改變。
過去外界看康是美，常把它放在藥妝通路競爭裡，對照屈臣氏、寶雅，或momo、蝦皮等線上平台，但對羅智先、高秀玲來說，康是美未來不只是一間藥妝店，而是統一美麗生活事業中，最貼近日常剛性需求的入口。
羅智先談到，康是美的商品大致可從生活用品、美妝與醫藥保健三個方向觀察；其中，美妝表現突出，醫藥保健則隨著台灣進入高齡化社會，需求持續增加。他也指出，屈臣氏目前看起來在醫藥部分不是主要重點，這反而讓康是美有機會在健康與醫藥需求上做出差異。
這個差異，不只是商品品類多寡，而是康是美能不能在消費者日常生活中，扮演更接近「健康美麗顧問」的角色，尤其醫藥相關業務受到法規管理，經營門檻與嚴肅度都比一般零售更高，康是美必須一邊做、一邊學，也需要門市人員提供諮詢、教育與服務。
高秀玲也提到，康是美多年來從生活剛性需求出發，關心消費者的健康與美麗；在滿足「需要的」之後，接下來也希望提供消費者「想要的」，讓顧客常常能在康是美看到驚喜。
這句話，正是康是美600店後的轉向。它一方面要守住藥品、保健、日用品等基本需求，另一方面也要透過美妝、香氛、韓系話題商品與流量新品，讓門市不只是補貨地點，而是消費者願意逛、願意探索的新場景。
新品需要舞台
今日愿秀門市中，康是美600店引進不少韓系品牌、流量商品與過去台灣通路較少見的品項，也成為媒體提問焦點。羅智先對此補充指出，未來品牌商與零售通路的結合會越來越緊密，尤其許多新商品或特殊商品，在行銷過程中成本很高，就算是好商品，也未必有機會被市場看見。
他形容，這就像舞台上有很多好演員，卻不一定有上台機會。零售通路未來可以提供平台，讓新商品先與社會互動，一方面接觸消費者，一方面也等於做市場調查。這段說法，讓康是美的定位不只停留在藥妝零售，而是進一步成為新品試水溫的舞台。
不過，要做到這一點，康是美不能只靠全台一致的商品配置。羅智先也提到，康是美雖是連鎖體系，但每一家門市都在做單店管理，商品可分成類似「必選」與「選修」的概念，有些品項是基本必備，有些則由店長依商圈特色調整。
換言之，康是美未來的競爭力，除了店數與採購規模，也在於能否掌握不同商圈需求。住宅區、商辦區、觀光商圈與大型複合門市，面對的客群不同，商品組合也不應完全一樣。
至於電商與自助結帳等數位工具，羅智先的態度也相對務實。他透露，康是美電商占比約10幾％、超過一成，且每年仍在成長；但現階段消費者仍願意到實體門市體驗，因此實體店仍是主力。至於自助結帳，技術上不是困難的事，但康是美涉及彩妝諮詢、健康需求與教育服務，人員互動與服務溫度仍很重要。
這也解釋為何羅智先沒有承諾今年一定要衝到多少店。他強調，康是美不會為了開店而開店，展店速度要看內部準備，包括人員培訓與組織能力是否能跟上。
康是美600店後，真正的戰場因此不只是屈臣氏、寶雅或電商平台，而是它能否同時扮演三種角色：高齡化社會下的健康入口、美妝與生活用品的日常通路，以及新品牌、新商品與流量話題的實體舞台。店數只是門檻，能不能讓消費者每次進店都有新的發現，才是康是美下一階段要回答的問題。