遠東集團接班議題近來升溫，外界焦點多放在徐旭東是否現身股東會、徐國安是否接班，但對一個橫跨水泥、紡纖、電信、百貨、金融、化工與航運的老牌集團而言，真正的考題不只在人事交棒。若從2016年至2025年十年累計全年EPS變化來看，遠東八家公司已明顯分化，其中遠傳近年穩定回升，裕民高度受航運景氣牽動，亞泥高峰已過、遠東新獲利起伏，東聯與宏遠興業則多次陷入虧損，若下一代要接手，除了坐上董事會位置，更要回答八家公司如何重新說出成長故事。
十年獲利分化
攤開遠東集團旗下八家公司財報，2016年至2025年的全年EPS，集團內部獲利表現已明顯分化。遠傳是少數走出回升曲線的公司，2016年為3.5元，2020年一度降至2.56元，但之後逐年回升，2025年達3.81元，創下近十年高點，成為遠東集團內獲利能見度較清楚的事業之一。
裕民則展現循環產業特性。它曾在2016年虧損，2021年卻隨航運景氣大幅跳升，全年EPS達5.79元，2025年仍有4.31元，是八家公司中獲利水準較高者，但波動也最明顯。這也反映航運業高度受運價、船隊配置、國際政經與景氣循環牽動，獲利高低並不完全掌握在單一公司手中。
而傳產與製造事業壓力更清楚。亞泥2019年EPS曾衝上5.56元，2025年回落至3元；遠東新近十年EPS多在1至2元間震盪，2025年為1.55元，尚未走出穩定上升曲線；東聯、宏遠興業則更具挑戰，2025年雙雙陷入虧損，全年EPS 分別為負1.01元、負0.27元。
換言之，遠東集團接班人面對的不是一張整齊成長的成績單，而是一個高度分化的事業組合。
傳產本業要找新動能
遠東集團從紡織起家，後來延伸到水泥、石化、航運、百貨、電信與金融，事業版圖龐大，對徐家下一代而言，第一個挑戰，就是傳產本業如何在景氣循環、低碳轉型與市場重新定價中，找到新動能。
以遠東新來看，它不只是紡纖與化纖公司，更是遠東集團上市公司股權中樞。業界人士分析，遠東新透過直接持股與投資平台，連結亞泥、遠百、東聯、遠東銀、宏遠興業等公司，因此它的角色不只是本業營運，更牽動整個集團資本配置，「市場對遠東新的期待，不會只停留在紡織、化纖景氣好壞，而會進一步追問，這個股權中樞能否讓集團資產創造更高效益？」
亞泥則面對水泥產業低碳轉型、中國市場壓力與需求放緩等挑戰。水泥本身仍是穩定現金流來源，但亞泥從2019年高峰回落，也反映過去靠需求與產能支撐的成長模式，未必能一路延續，接下來如何在傳統水泥之外，強化低碳材料、循環經濟與能源轉型布局，將是長期關鍵。
東聯與宏遠興業則面臨更大壓力，兩家公司所處產業都高度受原物料、景氣循環與國際需求牽動，若缺乏高附加價值產品或差異化布局，市場評價容易受到傳產折價影響。對遠東集團而言，這些成熟製造事業未必能靠單一年度復甦就改變市場印象。
新事業要證明綜效
第二個挑戰，是遠傳、遠百與遠東銀這些較貼近消費、數位與金融場景的事業，能不能真正形成集團綜效。
遠傳是遠東八家公司中，近年獲利走勢相對清楚的一家公司。隨著電信市場進入成熟競爭，遠傳不能只靠用戶數與資費方案成長，必須把5G、AI、雲端、資安與企業資通訊服務做大，尤其合併亞太電後，市場更關注遠傳能否把規模擴大轉化為獲利與服務升級，而不是停留在帳面市占提升。
遠百則處在零售通路重整壓力下。過去十年，遠百全年EPS多數落在1元上下，以往百貨業仰賴商場位置、品牌組合與人流，但近年消費分流、電商競爭、餐飲娛樂化與商場體驗升級，讓百貨經營不再只是收租與招商。一名零售業者分析：「遠百未來能否與遠傳的數位能力、遠東銀的金融服務，以及遠東集團既有會員與商場資源串聯，將是觀察重點。」
而遠東銀作為集團金融平台，但台灣銀行業競爭激烈，規模、利差與手續費收入都面臨壓力。遠東銀過去十年EPS多在1元上下，獲利相對穩定，但成長力道有限，對遠東銀來說，關鍵不只在於維持獲利，而是能否在集團內扮演更積極的金融服務角色，與百貨、電信、企業客戶及資產管理需求產生連結，若各事業仍各自為政，集團綜效就很難被市場重新定價。
誰來整合八家公司
第三個挑戰，不是單一公司的營運問題，而是遠東集團下一階段誰來整合八家公司。
遠東集團多年來由徐旭東親自坐鎮，外界看遠東，也習慣把徐旭東視為最重要的決策者與對外代表。但隨著他近年逐步減少公開露面，加上旗下上市櫃公司陸續進入董事會換屆期，市場真正關心的，已不只是徐國安是否接班，而是未來遠東集團要由誰把不同事業體串起來，誰負責對外說明策略，誰能在家族、老臣與專業經理人之間取得平衡。
這個問題在今年裕民股東會上更具體浮現。徐旭東缺席後，徐國安出面主持並回應外界對父親健康與接班的關切，某種程度上也讓市場看到，遠東集團未來對外溝通與內部分工，可能不再只由徐旭東一人承擔。
曾任台灣高等法院民事庭庭長的律師賴劍毅分析，家族傳承與企業傳承不能混為一談。家族傳承重點在於財富如何移轉、家人是否被照顧；企業傳承則關心組織能否延續、決策能否有效執行。若把分家產當成接班，把「人人有份」等同於「人人都能管」，傳承就容易從安排未來，變成權力重分配。
對遠東集團而言，這個提醒正好點出接班難度。徐國安是否進入更多公司董事會固然受矚目，但更關鍵的是，未來遠東集團要如何區分家族成員、股東、董事與經營者的角色，誰代表家族長期利益、誰負責董事會治理、誰執行各事業轉型，若沒有清楚分工，即使股權穩定，也未必能讓八家公司形成綜效。
台灣董事學會發起人蔡鴻青也曾提出，下一代接班不一定只有「進公司當董事長」一條路，家族成員可以是守護長期價值的角色，也可以是在董事會參與治理的角色；真正帶領企業轉型的人，則必須具備推動數位化、國際化與組織變革的能力。他強調，企業可以永續，但家族不一定要永遠站在經營第一線，重點是把治理做好，並把權力交給對的人。
這也讓遠東集團接班議題，不只是徐國安能不能接，而是徐家下一代、老臣與專業經理人能否找到新的分工方式。從今年股東會到明年多家公司董事任期屆滿，外界觀察的將不只是人事名單，而是遠東集團是否能從過去「徐旭東親自坐鎮」，逐步走向更清楚的分工治理。