新聞標題【民報】當報紙不再是報社主力!?聯合報董事長:64年來首次報紙佔營收低於五成
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當報紙不再是報社主力!?聯合報董事長:64年來首次報紙佔營收低於五成

 2015-10-26 22:22
聯合報系董事長王文杉說,該報系報紙營收將跌破總營收的百分之五十,這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事,雖然,報系總營收是仍舊維持成長的。(圖:取材自網路)
聯合報系董事長王文杉說,該報系報紙營收將跌破總營收的百分之五十,這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事,雖然,報系總營收是仍舊維持成長的。(圖:取材自網路)

今天媒體圈針對UDN新聞台因財務關係,即將在年底前結束的新聞傳得沸沸揚揚。不過,據傳聯合報系董事長王文杉先前在本(十)月份的報系內部刊物中所發表的長文中,只迂迴指出經營階層會「歸零思考」,看不出具體關掉UDN TV的蛛絲馬跡。

另外,根據王文杉在這份聯合報系的內部刊物中表示,今(2015)年對該報系是相當關鍵的一年,因為報紙營收將跌破總營收的百分之五十,這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事,雖然,報系總營收是仍舊維持成長的。

不過,這也凸顯了媒體這個行業的重要巨變:當媒體不再賣報紙,而是以發展週邊事業,甚至依賴業外收入,那媒體事業可能就需要重新被定義了。

當然,王文杉也承認,聯合報系曾經連續三年營收下滑16~25%,曾經經歷過報系經營最慘淡的一段煎熬時期,所以,這幾年出現的新一波網路產業的快速變化,王文杉就認為該報系的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化,遠比他們所想像的更大、更快。

王文杉還說,當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群;客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足,「我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎?」他認為,聯合報系將會進行一波「躍進工程」(project leap forward),尋找出兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式。

以下是傳聞王文杉寫給聯合報系同仁的一封信:

各位同仁:

也許不少人已經知道了,最近,我開始住進汐止總部的辦公室。

至少到今年底之前,每個星期我會來住個一、兩天。白天在這裡辦公,晚上也睡在這裡,我想和大家一起更緊密的生活與工作,迎接挑戰。

這是進入報系工作23年來第一次正式「住進」辦公室。過去雖然曾經有多次在報社過夜沒回家的經歷,但那些經驗多半是因為要處理緊急事件,像1999年的921大地震和2001年的917納莉風災等。

這次住進報社,是希望把過去幾年來,我們一直在努力的轉型工作更徹底的推動。

2000年前後,有線電視和網路興起,造成媒體產業轉型,閱報人口大幅下降,廣告營收鉅額流向電視台。我們也曾經歷過連續三年的報紙營收「懸崖式」下滑慘狀,每年下降幅度高達16%甚至25%。

當時,我們的因應顯然有些倉皇失措,其它報紙同業當然也面臨類似的危機。可惜的是,整個報業並沒有人拿出有效策略,只採取了治標的節流措施。

後來的結果證明,當時這些做法顯然沒有成功。我們必須承認,我們錯失了該做,必須做,而未做的轉型工程。當時,全體同仁堅守崗位,兢兢業業,任勞任怨並且落實執行各項決策。所以,這些失敗的責任在我。

今年,我清楚的意識到,更嚴重的挑戰已迎面而來。這一次,我們絕對不能再犯同樣的錯誤了。

2007年,我們開始有系統地進行企業體質大體檢,也大規模蒐搜集外界產業及學界的資訊與意見來思考未來的路。同時請來時任台大 EMBA 執行長,現任台大管學院副院長的李吉仁老師(他至今仍是我們相當敬重的顧問),來協助報系尋求轉型方向,並且在2008年初,向董事會提出了轉型計畫並獲同意,也就是今天大家所熟知的「08關鍵報告」。

這份轉型計畫的內容相當多,但兩大主軸非常清楚:

以報系的核心價值和能力,全力發展多元事業,降低公司對日漸萎縮的報紙發行和廣告的依賴度。而這些週邊事業產生的獲利,股東承諾永遠不分股利,全數投入報系的永續經營。

從這兩個方向我們全速前進,在全體同仁的共同努力下,終於成功的在2010,2011,2013轉虧為盈。

也許有同仁不清楚過去報系轉型工作的具體成效,也在這裡向大家約略說明:

2010年:我們的報紙營收占71%,非報紙營收為29%。非數位營收占97%,數位營收僅為3%。

2014年:報紙營收占比降至51%,非報紙營收為49%。非數位降為73%,數位營收達到了27%。

今年對我們是相當關鍵的一年,我們的報紙營收將跌破總營收的百分之五十,這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事。

但更重要的是,我們的總體營業額是成長的。讓我們一起來繼續努力。

2011年聯合報60周年慶的時候,我們開始推動「願景工程」,努力為台灣帶來正向的改變,協助台灣變得更好,這是我們永遠的使命。

走到今天,我們的理念與經營模式更清楚了,我們永續經營的願景更明確了。

在「正派」的價值主張下,我們的媒體事業會找到長期生存的經營模式,並且以多元營收來支持媒體永續發展;而我們存在的價值,是讓人民,社會,國家更好,讓台灣不斷的進步。

我自知不是個生意人,也當不了一個稱職的生意人。我們的事業並不是只考慮獲利,而是更要去關注公眾利益。這麼多年來,我從來沒有一刻忘掉我的新聞魂和媒體人的職責,報系的經營與永續發展一直是我最光榮重要的使命。

回顧過去,我們數位匯流的轉型工程起步的比同業早,初期也有一些進展。但是這幾年網路產業的快速變化,我們的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化,遠比我們所想像的更大、更快。

當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群;客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足,我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎?

這麼多年來,我無數次深夜大量閱讀相關產業趨勢發展的資訊,以及反覆思考,又多次與報系主管分別與集體的討論。今天,我們必須反省後再出發,更進一步的堅持理想往前進。

我們的組織架構、工作流程和內容,應該以原有產品為設計主軸嗎?(例如報紙,網站...........)?還是應該從解決使用者和客戶端的問題來重新設計?我們的「價值主張(Value Proposition)」是什麼?我們提供給市場的該是什麼價值?我們該如何讓閱聽眾在他們傾向的載具上,即時獲得個人化必要或喜歡的訊息?我們該如何為廣告客戶達成品牌行銷和產品銷售的需求?

我們準備好了嗎?答案應該是不確定的。

我們必須歸零思考,think outside the box, 大刀闊斧地的進行企業再造,以破釜沉舟的決心去執行,加速改革與創新。

接下來,我會密集與各相關單位研議具體行動方案,然後要求列入2016年度計劃和預算中,並確實地執行。

有幕僚同仁把我們接下來要進行的計畫稱為「project re-engineering(再造工程)」。在我心中,這其實更像是個聯合報系的「躍進工程」(project leap forward)。我有一份清楚,但可能尚不完整的藍圖。但是請大家相信,我們一定會找到兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式來推動我們的願景,兼顧公眾利益和企業發展,讓聯合報系更好,也讓台灣更好。

從創辦的第一天到未來的每一天,我們的KPI從來不是,也不會是股東利益的極大化,而是人民國家社會利益的極大化。

最後,輕鬆一下。請大家放心,我是個講理、守法、更顧情的人。所以,住進公司之後,我不會干擾大家的工作,更不會在半夜召開會議。64年來,聯合報系的大門一直全天候開著,「環繞時鐘、環繞地球」的持續運轉。這一次我的入住,是為了想和大家更緊密的一起戰鬥,一起貫徹我們的願景,讓我們一起來努力!

請大家要有信心,更要有決心,我們還有下一個輝煌的60年等著我們!

Duncan,2015年秋

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