人好不容易招進來，卻可能半年就離開，連鎖業缺工從「找不到人」走向「人來了也留不久」，資策會與台灣連鎖暨加盟協會調查顯示，47.5％新進員工在到職半年內離職，面對工作人口持續縮減，專家提出另一套用人思維，從拆工時、依人生階段設計留才制度，到用AI分擔重複工作，企業得先改變工作方式，才有機會把現有人力留下來。
「你只靠錢，是解決不了結構性留任的問題。」資策會數位轉型研究院知識顧問兼主任楊惠雯在流通經營者高峰論壇指出，過去企業習慣從招募人數衡量人才策略，但在人力來源逐漸縮小之後，重點已不能只放在一年招進多少人，而要重新盤點工作怎麼分、什麼人適合做，以及科技可以接手哪些環節。
第一招拆工時 8小時不再是唯一選項
第一個改變，是把過去綁在一個全職職缺裡的工作重新拆開。楊惠雯指出，企業可以先拆解任務，再拆解工時，例如將清潔、備料、接待等工作分開，依尖峰需求安排短班或彈性班，降低加入門檻，讓無法投入完整8小時工作的人也能進入職場。
調查已看出這種做法的差異，採行彈性排班的企業，中高齡增聘成功率達73.3％，沒有採行的企業只有35.4％。楊惠雯以日本麥當勞為例，業者將工作拆成清潔、備料、接待等不同任務，部分班別最低可以每週一天、每班兩小時，員工年齡因此橫跨15歲至96歲，60歲以上員工超過1.2萬人。
這套模式的關鍵，不只是多找銀髮族來補班，而是企業先改變工作門檻。當一份工作不再預設所有人都必須做滿整天、承擔相同任務，學生、家庭照顧者、中高齡與二度就業者，都可能成為可運用的人力。
第二招分齡留才 別再用一套福利留所有人
人進來之後，企業還得面對另一個問題，不同年齡與人生階段，要的其實不是同一件事。楊惠雯指出，初入職場者可能更重視學習與職涯發展，30至40歲員工開始在意升遷與成就，有家庭責任者更需要彈性排班，50歲以上工作者則可能重視職務重新設計與經驗傳承，因此留才制度不能再用同一套福利套用所有員工。
高雄科技大學流通系兼任教授吳師豪也把人才管理拆成「找到人、找對人、培養人、留住人」。他以過去與企業合作經驗指出，企業除了薪資，也可透過升遷前訓練、證照培育與職涯設計提高員工留下來的意願；他過去針對連鎖門市正職人員的研究也發現，影響員工黏著度的重要因素不只有薪資福利，企業品牌形象與員工認同同樣值得重視。
台灣經濟研究院院長張建一則提醒，企業不只要談顧客體驗，也要顧及員工體驗。隨著高齡人口增加，如果企業希望中高齡者持續工作，就得同步調整職務內容、工作環境與工時安排，而不是只把原有職缺原封不動交給不同年齡層的人。
第三招AI協作 先把重複工作交出去
第三個改變落在科技。調查顯示，88.8％企業已經導入數位工具，但真正認為科技可以減少人力編制的企業只有7.5％，反而有40％認為科技已幫助降低工時及加班需求，顯示現階段AI在服務業更實際的作用，是協助人完成工作，而不是直接把人換掉。
楊惠雯以美國連鎖漢堡品牌White Castle為例，業者把炸物等高度重複的工作交給機器，再把員工移往顧客服務等需要人際互動的環節。她認為，企業若只買進單一設備，卻沒有同步調整流程與人員配置，科技很難真正改善缺工，真正要做的是把技術導入、流程優化與人才配置一起調整。
台灣大學商學系兼任教授陳文華則把科技的角色看得更深，他認為企業不能只問AI能提高多少效率，而要重新檢視整套作業流程，判斷哪些工作仍需要人的判斷與溝通，哪些細碎、重複的任務可以交給科技，進一步改變原本的人力配置。
從拆工時、分齡留才到AI協作，連鎖業正在調整的其實不是單一招募工具，而是過去「一個職缺找一個人補上」的用人方式。當新人半年內離職仍接近一半，下一階段的人才競爭，不只看誰開得出更高薪資，也要看誰能把工作設計得更有彈性，讓不同年齡、不同生活狀態的人願意進來，也願意留下。